La Leadership dell’Atleta

All’interno dei gruppi è possibile mettere in luce un’altra tipologia di leadership la quale non proviene direttamente dall’alto come nel caso di dirigenti o allenatori, bensì in un’ottica più orizzontale ossia tra i compagni di squadra. Questa tipologia è definita leadership dell’atleta (Loughead, 2017). La leadership dell’atleta è definita come un atleta che occupa un ruolo informale di leadership all’interno del team il quale ha potere d’ influenza verso i membri del gruppo per raggiungere/per il raggiungimento di un obbiettivo comune. Alcuni membri potranno godere di una leadership “formale” secondo la quale si è considerati a partire dal ruolo ricoperto mentre altri emergeranno per una leadership basata sulle interazioni e sulla comunicazione con la squadra. Pearce e Conger (2003) hanno definito questa tipologia di leadership condivisa come un processo di influenza dinamica e interattiva tra i membri del gruppo per i quali l’obbiettivo è portare al raggiungimento di traguardi di gruppo o dell’organizzazione.

La definizione di leadership dell’atleta sottolinea il fatto che questo può occupare più funzioni. Holmes (2010) individuò che l’atleta leader dovrebbe essere un punto di riferimento rispettoso nei confronti dei compagni di squadra del quale ci si possa fidare. Dupuis (2006), attraverso una serie di interviste semi-strutturate con ex capitani di squadre di hockey, evidenziò il fatto che queste figure risultavano responsabili per la comunicazione con i compagni di squadra, relazioni all’interno del gruppo e col coach, figurando come modelli di comportamento e stabilendo e rinforzando le norme vigenti nel team.

Da questi primi studi emerge chiaramente come la leadership dell’atleta coinvolge una complessa gamma di ruoli anche se, attualmente, non è possibile individuare una convergenza verso un’unica teoria di riferimento.

Pertanto la ricerca in questo ambito si è servita di quattro categorie di valutazione nonché sociale, in riferimento al compito, di confronto e motivazionale. Rispettivamente, nel primo caso si fa riferimento all’ambiente interno in cui la squadra si sviluppa dunque vengono prese in causa quelle che sono le sfere interpersonali e intragruppali. Per esempio in questa prima categoria è immaginabile che un obiettivo possa essere quello di migliorare la qualità delle relazioni personali tra i membri del gruppo. Per quanto riguarda la categoria “di confronto” il metro di valutazione è orientato in base al conseguimento di un obiettivo del gruppo. In questa categoria ciò che interessa alla valutazione è il supporto del leader ai fini del raggiungimento del traguardo preposto. Nel terzo caso si indaga la relazione con l’esterno dunque tutto ciò che concerne il rapporto intergruppi. Un gruppo può sentirsi più o meno motivato grazie ad un leader nel confrontarsi con un gruppo rivale, la differenza sta nell’abilità di motivare al meglio i membri del gruppo. Infine l’aspetto puramente motivazionale pertanto si rivolge al livello in cui il leader è in grado di spingere i suoi adepti o compagni di squadra verso il miglior risultato.

Pertanto, confrontando il concetto di leadership dell’atleta col modello della leadership situazionale di Hersey e Blanchard (1984), sorge spontaneo domandarsi come vada applicato questo modello nel momento in cui la leadership non deriva più dall’allenatore bensì da un compagno di squadra. Innanzitutto, l’atleta leader deve conoscere a fondo ogni suo collega presente in campo, sia dal punto di vista personale sia dal punto di vista tecnico e sportivo. Solo nel momento in cui è pienamente consapevole del livello di maturità di chi lo circonda egli potrà valutare quanta autonomia e responsabilità accreditare a ciascuno di essi. Tutto questo conduce ad un elevato livello di responsabilità a carico dell’atleta leader in campo poiché non solo deve rendere conto della propria perfomance ma diventa garante dell’attività dei suoi compagni. In questi casi diventa fondamentale il rapporto che viene a crearsi tra giocatore e allenatore dal momento che il leader diventa il primo referente del coach. Di conseguenza risulta evidente come un cattivo rapporto tra le due parti in questione rischia non solo di rovinare il clima all’interno della squadra ma di compromettere significativamente il raggiungimento degli obbiettivi preposti. Un esempio di elevata rilevanza è il rapporto tra Jorge Sampaoli, attuale allenatore dell’Argentina, e Lionel Messi, stella del Barcellona e punta di diamante della nazionale. Alla vigilia dei mondiali in Russia, il rapporto tra allenatore e giocatore risultava alquanto burrascoso in quanto tutte le decisioni riguardo a convocazioni e formazioni venivano prese dal giocatore. Nel corso della manifestazione la squadra, nonostante la notevole rosa di giocatori, non riuscì mai a imporre il proprio gioco arrivando fino ad una precoce eliminazione nella competizione. Un clima teso e confuso tra coach e leader della squadra può aver condotto ad un plateale fallimento di gruppo a dimostrazione del fatto che se i “giochi di potere” non vengono definiti e rispettati le conseguenze possono provocare danni di grande portata.

Le teorie utilizzate per studiare la leadership dell’atleta furono precedentemente originate della psicologia delle organizzazioni e dallo sport coaching. Dalla psicologia delle organizzazioni i ricercatori hanno applicato concetti come quello di leadership trasformazionale alla leadership dell’atleta. All’interno di questa tipologia di leadership, la leadership trasformazionale si verifica quando un atleta leader, formale o informale, incrementa l’interesse dei loro pari sugli esiti positivi dell’attività e sugli obiettivi, incoraggiandoli a trascendere da interessi meramente personali. Queste figure riescono nei loro traguardi costruendo relazioni con i compagni di squadra attraverso comportamenti di supporto, stimolando la sfida ed esibendo integrità morale, la quale può condurre a migliori sentimenti di fiducia, di dedizione e lealtà verso gli altri membri.

Inizialmente, la misurazione della leadership trasformazionale è stata valutata utilizzando il Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X) o il Differentiated Transformational Leadership Inventory (DTLI). Mentre il primo ha ottenuto/avuto largo uso nei contesti organizzativi, il DTLI è stato utilizzato con parsimonia per valutare i comportamenti della leadership dell’atleta. I tratti comportamentali della leadership trasformazionale contenuti nell’ MLQ-5X sono comunemente noti come “le 4 I “e si suddividono in: idealized influence (influenza idealizzata), inspirational motivation (motivazione ispirazionale), intellectual stimulation (stimolazione intellettuale) e individual consideration (considerazione individuale). Nel primo caso ci si riferisce a leader che fungono da modelli di riferimento per i membri della squadra. Nel secondo caso si prendono in esame quelle situazioni in cui il leader è in grado di ispirare e motivare coloro che lo circondano. Con “stimolazione intellettuale” si identificano momenti in cui il leader incoraggia i compagni o persone a riflettere sui problemi e sulle difficoltà sotto una nuova luce. Infine quando si parla di “individual consideration” si delineano situazioni in cui il leader mostra preoccupazione per la salute mentale dei compagni di squadra ed è in grado di tener conto dei bisogni e delle difficoltà individuali.

Il ruolo del leader trasformazionale include anche altre tre funzioni. La prima funzione è definita “contingent reward” ossia la necessità di ricompensare i membri in cambio del soddisfacimento dei compiti, aspetto che si rivela fondamentale per motivare un sentimento di lealtà e di autoefficacia. Successivamente troviamo il “management by exception active” il quale si riferisce all’attiva vigilanza del leader il cui scopo è assicurarsi che le aspettative vengano realizzate. Si parla infine di “management by exception passive” dove il leader interviene solamente dopo che è stato commesso l’errore in modo da stimolare un senso di indipendenza dei membri.

Mentre, il DTLI risulta composto da dimensioni derivanti sia dall’MLQ-5X sia dal TLI (Transformational Leadership Inventory). Pertanto, dal primo modello troviamo l’inspirational motivation o l’individual consideration mentre dal secondo modello è possibile incontrare la promozione dell’accettazione degli obbiettivi del gruppo o l’aspettativa di alte performance (Loughead, 2017).

Di conseguenza, quando si definisce il concetto di leadership dell’atleta, si mira a delineare quel soggetto che, all’interno dello spogliatoio (es. squadra di calcio), funge da punto di riferimento per i compagni. Il leader della squadra risulta essere quel soggetto in cui ogni individuo può e deve riconoscersi e specialmente un soggetto nel quale ogni atleta ripone massima fiducia. Egli dev’essere in grado di motivare ogni compagno ad identificarsi con la squadra e soprattutto con i valori e con gli obiettivi di gruppo. Sono numerosi i compiti che un leader occupa, alcuni volontariamente (es. risolvere litigi o incomprensioni tra compagni), altri involontariamente (es. stimolare la comunicazione, fungere da presenza positiva, ecc.) pertanto è necessario che questa figura venga identificata e delineata nel migliore dei modi. Non a caso, nel momento in cui una squadra perde un leader per qualsiasi ragione, il rendimento e la soddisfazione dei giocatori cala vistosamente.